Inspiration aus der Leistungsbeurteilung

Kürzlich habe ich im Internet eine Geschichte gelesen, dass Schwarzbären und Braunbären gerne Honig essen und durch die Haltung von Bienen leben. Sie haben jeweils einen Bienenstock und halten die gleiche Anzahl an Bienen. Eines Tages beschlossen sie, einen Wettbewerb zu veranstalten, um zu sehen, wessen Bienen mehr Honig produzieren.  

Der Schwarzbär dachte, dass die Honigausbeute von den täglichen "Besuchen" der Bienen an den Blumen abhängt. Also kaufte er ein teures Performance-Management-System zur Messung der Bienenbesuche. Seiner Ansicht nach ist die Anzahl der Blumen, mit denen die Bienen in Kontakt kommen, ihre Arbeitsbelastung. Nach jedem Quartal gibt der Schwarzbär die Arbeitsbelastung jeder Biene bekannt. Braunbären und Schwarzbären haben unterschiedliche Ansichten. Er glaubt, dass der Schlüssel dazu, wie viel Honig Bienen produzieren können, darin liegt, wie viel Nektar sie jeden Tag sammeln - je mehr Nektar sie sammeln, desto mehr Honig produzieren sie. Also sagte er den Bienen direkt, dass er mit dem Schwarzbären konkurriert, um zu sehen, wer den meisten Honig produziert, und richtete ein Belohnungssystem ein, um die Biene zu belohnen, die im Monat den meisten Nektar geerntet hat. Ein Jahr ist vergangen, und die beiden Bären überprüfen die Wettbewerbsergebnisse. Der Honig des Schwarzbären ist weniger als halb so viel wie der des Braunbären.  

Es ist ersichtlich, dass das Bewertungssystem des Schwarzbären zwar sehr präzise ist, seine endgültige Leistungsbewertung jedoch nicht direkt mit Belohnungen und Bestrafungen verknüpft ist und die Arbeitsziele der Bienen nicht klar sind. Von Beginn des Wettbewerbs an setzte der Braunbär klare Ziele und entwickelte Bewertungs- und Anreizmaßnahmen, wodurch er das Spiel gewinnen konnte.  

Derzeit haben viele Unternehmen Maßnahmen zur Leistungsbewertung implementiert. Die Methoden, Inhalte und die Anwendung der Leistungsbewertung waren schon immer Themen der Diskussion für Manager. Mit der Inspiration des "Zwei-Bären-Wettbewerbs" glaube ich, dass die Leistungsbewertung im Unternehmen "vier Kombinationen" erreichen sollte.  

Erstens ist die Festlegung der Bewertungsart auf der Grundlage der tatsächlichen Bedingungen. Wir müssen ein Basismodell von "tägliche Bewertung als Hauptlinie, kombiniert mit einer umfassenden Jahresendbewertung" etablieren. Der Abteilungsleiter führt monatlich tägliche Bewertungen durch, wobei der Schwerpunkt auf der Anwesenheitsrate, der Arbeitseffektivität, der Arbeitseinstellung, dem Qualifikationsniveau, der Einhaltung von Regeln und Vorschriften usw. des Mitarbeiters liegt. Und quantifizieren Sie die Bewertungsergebnisse entsprechend den verschiedenen Arbeitsplätzen mit unterschiedlichen Schwerpunkten als Punkte: Produktionspositionen konzentrieren sich auf die Bewertung der Arbeitseffektivität und der Arbeitseinstellung; Führungspositionen konzentrieren sich auf die Bewertung der Arbeitseffizienz und -qualität. Gleichzeitig ist es notwendig, der demokratischen Bewertung und Bewertungsarbeit volle Bedeutung beizumessen, so dass die Leistungsbewertung die größte Breite und Authentizität aufweist. Am Ende eines jeden Jahres führen Mitarbeitervertreter demokratische Bewertungen der Mitarbeiter in verschiedenen Abteilungen aus den vier Aspekten "Moral, Fähigkeit, Fleiß und Leistung" durch und korrigieren und vermeiden Probleme wie Voreingenommenheit und Subjektivität in täglichen Bewertungen.

Zweitens ist die Festlegung von Anreizmaßnahmen auf der Grundlage der Hierarchie. Klassifizieren Sie die jährlichen Bewertungsergebnisse in vier Stufen: A, B, C und D. A-Stufe ist ausgezeichnet, B-Stufe ist gut, C-Stufe ist im Wesentlichen qualifiziert und D-Stufe ist unqualifiziert. Das Verteilungsverhältnis der einzelnen Bewertungsnoten ist gleichmäßig verteilt: Die A-Stufe wird innerhalb von 20 % kontrolliert, die B-Stufe wird innerhalb von 50 % kontrolliert und die C-Stufe wird um 30 % kontrolliert. Um die Bewertung rationaler zu gestalten, gibt es kein spezifisches Verhältnis für D-Stufen, und es wird eine direkte Klassifizierungsklausel formuliert. Mitarbeiter, die die Bedingungen für eine direkte Klassifizierung in die D-Stufe erfüllen, werden gemäß den einschlägigen Vorschriften direkt klassifiziert. Und die Bewertungsergebnisse sind in allen Aspekten mit dem Gehalt, der Auswahl, der Karrierestufe, den Belohnungen, dem Lernen, den Auszeichnungen, der Beförderung und anderen Aspekten der Mitarbeiter verknüpft, wobei besonderer Wert auf die Stärke der Verknüpfung mit dem Gehalt gelegt wird, um den Arbeitswunsch der Mitarbeiter zu stimulieren und ihn zu einem Anreizhebel zu machen.  

Drittens ist die Umsetzung des Leistungsfeedbacks in Verbindung mit der Verbesserung. Richten Sie ein monatliches regelmäßiges Bewertungssystem ein. Veröffentlichen Sie die täglichen Bewertungsergebnisse in unserer Einheit, und der Abteilungsleiter bewertet jeden Mitarbeiter auf der Grundlage seiner tatsächlichen monatlichen Leistung und holt seine Anforderungen und Wünsche für seine eigene Entwicklung ein, so dass die Mitarbeiter in der ersten Zeit ihre Rangfolge in unserer Einheit kennen, um sicherzustellen, dass die Bewertung auf Fakten basiert. Gleichzeitig wird gezielte organisatorische Unterstützung geleistet, damit sich die Mitarbeiter zufrieden fühlen und bereit sind, die Bewertungsergebnisse zu akzeptieren, was die rechtzeitige Verbesserung von Mitarbeitern mit schlechter Leistung fördert. Die Durchführung der täglichen Leistungsbewertung in jeder Abteilung sollte als wichtige Grundlage für die Messung des Führungsniveaus und der Leistungen der Abteilungsleiter herangezogen werden. Abteilungen, deren Leistungsbewertungsarbeit nicht effektiv umgesetzt wurde oder offensichtliche Fehler aufweist, dürfen von ihren Abteilungsleitern nicht als hervorragend eingestuft werden, noch darf die Abteilung als fortschrittliches Kollektiv eingestuft werden. 

Viertens ist die Verbesserung des Bewertungsprozesses in Kombination mit Fairness. Wir müssen die Bewertungsart der Personalabteilung ändern, die am Boden festhält. Teilen Sie den umfassenden Jahresendbewertungsprozess in drei Teile auf. Die Gewerkschaft übt die Macht der Bewertung und Ausführung aus. Die Personalabteilung übt die Macht der Bewertung und Abrechnung aus. Die Disziplinar- und Aufsichtsbehörden üben die Macht der Bewertung und Aufsicht aus und überwachen den gesamten Prozess der umfassenden Jahresendbewertung. Gleichzeitig wird die Ausbildung des Bewertungspersonals verstärkt. Machen Sie die Organisatoren nicht nur zu qualifizierten Protokollführern und genauen Buchhaltern, sondern auch zu Beratern für Mitarbeiter mit schlechter Leistung und Notaren bei Bewertungen. Bei Feststellung von Begünstigung und Betrug werden ernsthafte Maßnahmen ergriffen.